Стратегическая сессия PERTiX: как вывести собственника из операционки и усилить команду

«Я вроде вышел из операционки. Но ответственность всё равно застряла наверху»

С PERTiX мы познакомились в момент, который хорошо знаком многим собственникам растущего бизнеса. Компания уже не маленькая. Есть руководители. Есть отдел продаж. Есть люди, отвечающие за продукты, поставки, операционную часть.

Сам собственник давно понимает, что не должен руками управлять каждой отгрузкой и каждой сделкой. Он начинает отходить. Передаёт задачи сильным людям. И вроде бы становится легче.

Но через какое-то время появляется неприятное ощущение: операционка ушла от собственника, а полноценная ответственность вниз так и не ушла. Она просто остановилась на двух-трёх сильных руководителях. И теперь уже они становятся бутылочным горлышком.

Именно с этого началась наша работа.

«Лебедь, рак и щука»

Позже собственник сам очень точно описал состояние команды до сессии:

«Вроде цель одна, но до конца никто не понимает, что для её достижения мы нужны все».

Каждый отдел жил своей жизнью. Продажи решали свои задачи. Другие подразделения — свои. Руководители были хорошие. Но компания ещё не работала как единая управленческая команда.

Не было ощущения: мой результат зависит не только от того, насколько хорошо я сделал свою часть, но и от того, насколько вся цепочка компании дошла до результата.

Собственник называл это проще: «Нужно было поженить отделы между собой». И мне эта формулировка нравится гораздо больше, чем «повысить кросс-функциональное взаимодействие». Потому что именно это и происходило.

На сессию мы шли не за красивой стратегией

Запрос был достаточно земной. Разложить ответственность. Синхронизировать руководителей. Договориться, кто за какой результат отвечает. Убрать ситуацию, когда любое сложное отклонение снова едет наверх. И собрать понятный маршрут движения компании.

То есть задача была не «Давайте придумаем, кем мы хотим быть в 2035 году», а «Как сделать так, чтобы компания могла двигаться без постоянного ручного участия собственника?».

Это две очень разные стратегические сессии.

Перелом случился не тогда, когда мы написали план

Самое интересное произошло после. Потому что стратегическая сессия сама по себе ничего не меняет. Можно прекрасно два дня поговорить. Разложить роли. Сделать красивые фотографии флипчартов. А через неделю снова жить как раньше.

Но здесь изменения начали проявляться в поведении руководителей. Собственник позже сформулировал это так:

«Мы теперь не оправдываем своё прошлое. Больше говорим о настоящем и будущем».

И ещё жёстче:

«Хватит оправдываться. Мы делаем одно общее дело, и каждый отвечает за свой результат».

Вот это для меня намного ценнее любого документа после стратегической сессии. Потому что меняется не таблица. Меняется способ разговора внутри команды.

Руководители начали держать свои участки

До работы значительная часть ответственности концентрировалась у нескольких ключевых людей. После сессии собственник стал видеть другую картину. Руководители продаж начали сами держать планы. Люди, отвечающие за отгрузки, — свой участок. Каждый начал следить за своим сектором и понимать, что именно с него спросят.

Не идеально. Не за один день. Первое время у собственника оставался вопрос: «Справятся или не справятся?» Но постепенно тревога начала уходить. Потому что появились факты. Люди начали справляться.

А вместе с этим изменилась и роль самого собственника.

«Я сейчас нахожусь в состоянии стороннего наблюдателя»

Это, пожалуй, одна из самых приятных фраз, которые можно услышать после подобной работы. Собственник говорил, что после более чёткого распределения функционала смог выстроить отчётность от руководителей и больше находиться над системой, а не внутри каждой задачи.

Именно этого обычно и хотят предприниматели, когда говорят: «Хочу выйти из операционки». Хотя само выражение мне не очень нравится. Потому что выйти из операционки — не значит перестать заниматься компанией. Наоборот. У собственника наконец появляется время заниматься тем, чем раньше заниматься было некогда:

• рынком;
• деньгами;
• новыми направлениями;
• сильными людьми;
• будущей бизнес-моделью;
• капиталом;
• стратегией.

То есть не меньше работать на компанию, а работать на другом уровне.

А потом произошла интересная вещь

Прошло несколько месяцев. И собственник снова пришёл ко мне. Но уже с совершенно другим запросом. На этот раз проблема была не «Как распределить ответственность?». Наоборот.

Ключевые руководители заметно выросли. У одного появилось сильное видение коммерческого развития. Он начал видеть рынок дальше и даже, по словам собственника, в некоторых вопросах чувствовать его лучше него самого. У другого было сильное понимание продукта и производства.

И собственник однажды сказал фразу примерно такого смысла:

«Парни подросли. Теперь они видят дальше. И я такой — фух, ну слава богу, погнали».

Это очень важный момент в развитии бизнеса. Когда собственник впервые чувствует: «Я больше не единственный человек здесь, кто видит будущее».

Компания подошла к следующему потолку

Сегодня PERTiX работает уже на другом масштабе. Текущий уровень бизнеса — порядка полумиллиарда рублей годовой выручки, а внутри команды обсуждается следующий горизонт — переход за миллиард.

Но здесь возникает новая ловушка. Очень легко сказать: «Ну всё, хотим миллиард». Сложнее ответить:

• за счёт чего?
• какие продукты?
• какие рынки?
• какие люди?
• какие производственные мощности?
• сколько оборотного капитала понадобится?
• что должно измениться в структуре?
• какие роли нужны ключевым руководителям?
• и что из красивой идеи действительно является бизнес-моделью, а что пока просто фантазия?

Именно поэтому новый этап работы мы решили начать не с большой сессии со всей командой. Сначала — несколько глубоких встреч узким составом.

Сначала три человека должны договориться, куда вообще ведут компанию

У собственника была очень понятная логика. Один из ключевых руководителей должен подробно показать своё видение коммерческого роста. Не словами «Рынок большой, можем вырасти», а конкретно: за счёт каких клиентов, продуктов, рынков, людей и ресурсов.

Второй — наложить на эту картину продукт и производство. Если компания хочет существенно увеличить продажи, появляется вопрос: а чем всё это производить и отгружать?

И здесь уже встал давно обсуждаемый проект собственного производства. Сегодня компания зависит от поставщиков и периодически сталкивается с тем, что обещанные сроки не совпадают с реальными. На определённом масштабе это становится не просто раздражением. Это ограничение роста.

Поэтому собственное производство постепенно переходит из категории «Когда-нибудь было бы неплохо» в категорию «Нужно честно посчитать, при каком масштабе это становится необходимым». На оборудование предварительно оценивается инвестиция порядка 100 млн ₽. Это уже не идея для мозгового штурма. Это решение, которое меняет бизнес-модель компании.

Пришлось честно говорить и о ролях

Одна из самых интересных тем в таких проектах — не только «Что мы хотим построить?», но и «Кто именно способен это построить?».

У одного человека прекрасное понимание продукта, но слабее управленческая часть. Можно годами пытаться сделать из него идеального линейного руководителя. Учить. Контролировать. Расстраиваться. Или задать другой вопрос: «А зачем вообще ломать человека, если можно поставить его туда, где его сильные стороны принесут компании больше результата?»

Именно к этому мы пришли в обсуждении. Не подгонять людей под красивые должности, а строить структуру вокруг того, какой результат нужен бизнесу и кто лучше всего способен его получить.

Возможно, одному ключевому человеку естественнее быть ближе к развитию бизнеса. Другому — к продукту и производству. А операционное управление со временем передать отдельному сильному руководителю. Это намного взрослее, чем сначала нарисовать квадратики в оргструктуре, а потом пытаться засунуть туда живых людей.

Ещё один вопрос, который неожиданно стал важным: выручка ≠ деньги

Когда компания растёт, появляется очень опасная игра: «Давайте сделаем миллиард». Миллиард выглядит красиво. Его приятно произносить. Он хорошо смотрится на стратегическом слайде.

Но собственник уже начал видеть другую сторону роста. Деньги могут находиться в сырье, в запасах, в дебиторской задолженности, в незавершённых сделках. И в управленческом отчёте бизнес выглядит прекрасно, а свободных денег внутри нет.

Поэтому новый этап стратегии — уже не только про рост выручки. Он про финансовую архитектуру этого роста. Сколько капитала понадобится? Что будет происходить с дебиторкой? Какие запасы нужны? Какие показатели должны стать опережающими? Как сегодня понимать, что будет происходить с бизнесом через полгода?

И это, на мой взгляд, очень важный признак взросления собственника и команды. Сначала бизнес хочет больше продаж. Потом зрелый бизнес начинает хотеть качественного роста.

Почему мы не стали сразу проводить очередную большую стратегическую сессию

Потому что сейчас видение ещё сырое. Можно было собрать всю команду на день, вдохновиться идеями про миллиард, производство и новые продукты. А потом обнаружить, что половина решений построена на предположениях.

Поэтому мы выбрали другой путь. Сначала несколько встреч ключевой тройкой. На них нужно:

• проверить видение рынка;
• разложить рост крупными блоками;
• понять производственные ограничения;
• посчитать ресурсы;
• определить будущие роли;
• согласовать финансовую логику;
• и получить общий взгляд собственника и двух ключевых руководителей на ближайшие 3–5 лет.

И только после этого выходить к управленческой команде. Потому что команде не нужно приносить фантазию. Ей нужно дать достаточно ясное направление, внутри которого она сможет сама разработать тактический план.

Что получилось после первого этапа работы

Если коротко, то собственник хотел перестать быть человеком, на котором держится всё. После стратегической сессии:

• руководители начали лучше держать собственные зоны;
• ответственность стала распределяться глубже;
• отделы начали видеть взаимосвязь между собой;
• появилась более понятная система отчётности;
• у собственника снизилась необходимость лично участвовать в текущих вопросах;
• а ключевые руководители за следующие месяцы заметно выросли и начали сами формировать видение будущего компании.

Именно поэтому сегодня запрос уже следующий. Не «Как заставить команду нормально работать?», а «Как вместе с этой командой построить компанию в несколько раз больше?». Для меня это один из лучших результатов подобной работы.

Когда собственнику может быть полезна такая стратегическая сессия

Не тогда, когда у вас просто давно не было выездного мероприятия. А когда вы узнаёте себя примерно в такой ситуации:

• вы уже передали много операционки, но решения всё равно сходятся к нескольким людям;
• у вас есть сильные руководители, но они пока не стали единой командой;
• каждый хорошо знает свой отдел, но не всегда понимает общий бизнес;
• вы хотите расти, но понимаете, что текущая структура следующий масштаб не выдержит;
• ключевые люди выросли из своих старых ролей;
• вам нужно решить, кого развивать, кого нанимать и какие функции перестроить;
• вы уже думаете не только о следующем годе, а о том, какой должна быть компания через 3–5 лет.

В такой момент стратегическая сессия нужна не для мотивации. Она нужна, чтобы собственник и команда честно ответили: куда мы идём, за счёт чего туда придём и какой компанией для этого должны стать.

Что происходит с PERTiX сейчас

Проект продолжается. Первый этап помог собственнику глубже распределить ответственность и усилить самостоятельность руководителей. Теперь компания подходит к следующей точке роста: новый масштаб бизнеса, собственное производство, новая управленческая структура и роли ключевой команды на горизонте нескольких лет.

И, пожалуй, лучше всего изменение описывает одна фраза самого собственника:

«Теперь я не один в упряжке».

Когда вместо одного человека, который тащит компанию вперёд, появляется несколько руководителей, способных видеть будущее и брать за него ответственность, — бизнес становится совсем другим. И вот такие изменения мне особенно интересно помогать создавать.