Стратегическая сессия для компании «Лидер-М»: кейс управленческой команды

О компании

«Лидер-М» — российская B2B-компания со сложной структурой продаж, несколькими направлениями и филиалами. В бизнесе одновременно задействованы продажи, закупки, логистика, финансовый блок, юридическая функция, IT и другие подразделения.

Компания умеет продавать и накопила сильную экспертизу внутри команды. Но по мере роста бизнеса возникла типичная проблема крупных компаний: каждое подразделение хорошо знает свою функцию, а финансовый результат создаётся на стыке нескольких подразделений. Именно на этих стыках начали появляться потери времени, денег и управляемости.

С каким запросом пришёл генеральный директор

Первоначально запрос звучал достаточно широко: определить цель компании до конца года, увеличить прибыль, внимательнее работать с расходами, повысить эффективность сотрудников и улучшить взаимодействие между подразделениями.

Но в ходе первых встреч проявилась более глубокая задача. Генеральный директор приводил показательный пример: продажи, закупки и логистика могут находиться буквально рядом, но многие вопросы начинают двигаться только после общего совещания или подключения руководителя компании.

Проблема была не в отсутствии сильных людей — люди в компании были. Компания выросла быстрее, чем система взаимодействия между её руководителями. Часть важных решений продолжала подниматься наверх, отдельные функции работали каждая внутри своего контура, согласования занимали время, ответственность за общий финансовый результат местами размывалась. А генеральный директор оставался человеком, через которого соединялось слишком много процессов.

Поэтому задача сессии стала конкретнее: понять, где компания недополучает финансовый результат, какие ограничения создаёт сама система управления и какие решения команда должна принять до конца года.

Почему мы не начали сразу со стратегической сессии

Значительная часть результата стратегической сессии создаётся ещё до того, как команда садится в одну комнату. Поэтому работа началась за несколько недель.

Мы провели серию подготовительных встреч с руководителями. Команда заранее получила вопросы, которые заставляли смотреть не только на свою функцию:

• за какой измеримый результат я отвечаю;
• что мешает компании выполнять финансовую цель;
• где моя зона ответственности работает недостаточно хорошо;
• какие проблемы возникают на стыке с другими подразделениями;
• какие решения я могу принимать самостоятельно, а какие вынужден поднимать выше;
• в чём я вижу основную проблему компании;
• какой финансовый или операционный потенциал находится внутри моей зоны.

Важно было не собрать мнения, а получить факты — поэтому руководители готовили собственные материалы и презентации. Уже до сессии стали повторяться одни и те же темы: скорость принятия решений, несвязность продаж, закупок и запасов, избыточные согласования, потери маржи после совершения продажи, замороженный капитал, дебиторская задолженность, ручные операции, неясность отдельных полномочий.

Это позволило не тратить первый день на вопрос «Коллеги, а какие у нас вообще проблемы?». Команда приехала подготовленной к содержательному разговору.

День первый: не придумывать решения, а увидеть настоящую картину

В начале первого дня я специально поставил ограничение: решения пока не придумываем. Сначала нужно было понять экономику бизнеса. Команда разбирала финансовую и коммерческую картину:

• где находится потенциал дополнительной прибыли;
• какие продажи действительно дают компании деньги;
• где маржа теряется уже после согласования сделки;
• какой капитал находится в запасах;
• что происходит с дебиторской задолженностью;
• какие расходы можно изменить;
• где процесс сделки замедляется из-за внутренних согласований.

Большой объём продаж ещё не означает качественный финансовый результат. Можно хорошо продавать в натуральном выражении, но покупать дороже. Можно заключить выгодную сделку, но слишком долго согласовывать закупку — и потерять часть маржи. Можно иметь значительный товарный запас и одновременно испытывать дефицит оборотных денег. Можно выполнять функцию отдела правильно, но ухудшать экономику компании в целом.

Поэтому на первом дне мы переводили разговор с функций на деньги. Не «что делает мой отдел?», а «как моя работа влияет на финансовый результат компании?».

Ключевой вывод: деньги терялись не только в продажах

Улучшать финансовый результат можно не только увеличением объёма продаж. На сессии проявились и другие источники.

Маржа. Часть уже согласованных продаж могла становиться менее выгодной из-за изменения закупочной цены и длительного периода между расчётом сделки и фактической закупкой.

Запасы. В компании находился значительный объём товарных остатков, часть которых требовала отдельной стратегии реализации. Это не просто товар на складе — это деньги, которые не работают.

Дебиторская задолженность. Капитал компании находился не только в товаре, но и у клиентов. Поэтому возник отдельный блок решений по контролю дебиторки, рискам контрагентов и условиям финансирования сделок.

Логистика. Команда увидела потенциал в стоимости и организации перевозок.

Внутренние процессы. Ряд операций всё ещё требовал ручной работы, а часть согласований увеличивала цикл сделки без очевидной добавленной ценности.

День второй: от проблем к конкретным изменениям

Если первый день был посвящён диагностике и выбору приоритетов, второй — решениям. Мы не ставили задачу составить максимально длинный список инициатив: нужно было выбрать ограниченное количество направлений, способных реально повлиять на деньги и управляемость компании.

1. Дополнительная прибыль

Команда выделила конкретные коммерческие проекты и направления, из которых можно получить дополнительный финансовый результат до конца года. По каждому нужно было подтвердить реальный потенциал, владельца и следующий шаг.

Принцип простой: не считать потенциальными деньгами всё, что существует в воронке. Должно быть понятно, что является гипотезой, что подтверждено, что действительно получено и что нужно снять как нереализуемое.

2. Запасы и замороженный капитал

По крупным группам товарных остатков были определены отдельные действия и ответственные. Задача состояла не в том, чтобы просто «сократить склад», а в том, чтобы превратить залежавшийся товар обратно в работающий капитал: для части запасов искать отдельные каналы реализации, для других — назначать конкретного владельца результата.

3. Дебиторская задолженность

Команда договорилась усиливать работу не только с фактом просрочки, но смотреть шире: качество кредитной политики, риски конкретных клиентов, условия отсрочки, финансовые инструменты в крупных сделках и вовлечение финансового блока до возникновения проблемы, а не после неё.

4. Логистика

Отдельный блок работы по снижению логистической нагрузки и поиску более эффективных вариантов перевозки. Результатом должны стать не переговоры с перевозчиками, а изменение экономики доставки.

5. ERP и ручные процессы

Сформирован перечень изменений в системе: упрощение отдельных операций, отображение экономики сделки непосредственно в системе, автоматизация части работы с дебиторской задолженностью, контроль зависших остатков, сокращение ручного ввода данных, упрощение процесса согласования сделки.

Отдельно зафиксировали принцип: результат IT-проекта — не совещание и не техническое задание, а реально изменившийся бизнес-процесс.

6. Полномочия руководителей и скорость решений

Это один из самых важных управленческих результатов сессии. Команда разобрала путь сделки от запроса клиента до оплаты — стало видно, где возникают задержки, дублирование и лишние согласования. После этого появился вопрос: какие решения действительно должен принимать генеральный директор, а какие уже можно опустить ниже?

Но мы не стали просто «раздавать больше полномочий». Был зафиксирован другой принцип: полномочия передаются вместе с ответственностью за экономику сделки и риск. Часть типовых решений в понятных границах должна проходить без повторного согласования наверху. Именно так уменьшается зависимость компании от одного руководителя.

Что получилось по итогам двух дней

Результатом стратегической сессии стал не список пожеланий, а управленческий контур до конца года.

Команда увидела общую финансовую картину. Руководители разных функций начали смотреть не только на показатели своего отдела, но и на влияние собственных решений на прибыль и оборотный капитал.

Выбраны ключевые источники финансового результата. Коммерческие проекты, запасы, дебиторская задолженность, логистика и процесс согласования перестали существовать как отдельные проблемы — они были связаны с общей финансовой целью.

Появились владельцы и сроки. Для ключевых инициатив определены ответственные и контрольные точки. Там, где владелец результата не был определён однозначно, это честно зафиксировали как отдельную управленческую проблему, а не замаскировали формулировкой «ответственные подразделения».

Определены процессы, которые нужно ускорить. Команда разобрала, где решения можно принимать быстрее и ниже по уровню.

Сформированы конкретные изменения в IT и бизнес-процессах. Не «автоматизировать компанию», а изменить определённые операции, которые влияют на скорость сделки, деньги и качество данных.

Появилась основа для последующего трекинга. После такой сессии критически важно не вернуться через месяц к обычным отчётам руководителей. Следующий контур работы строится вокруг нескольких приоритетов: цель → факт → отклонение → причина → действие → решение. Не пятнадцать докладов по очереди, а разговор только о том, что влияет на результат.

Когда такая работа нужна компании

• решения принимаются медленно, слишком много из них замыкается на первом лице;
• продажи есть, но прибыль не соответствует масштабу бизнеса;
• значительная часть денег заморожена в запасах или дебиторке;
• руководители смотрят прежде всего на собственные показатели;
• стратегия существует, но не превращается в несколько общих приоритетов;
• много инициатив, но сложно понять, какие из них действительно дают деньги;
• компания хочет перейти от ручного управления к ответственности руководителей за общий результат.

В такой ситуации я не начинаю с двух дней за закрытыми дверями. Сначала изучаю бизнес, разговариваю с генеральным директором, включаю руководителей в подготовку, собираю факты и противоречия. И только потом команда собирается на стратегическую сессию.

Ценность хорошей сессии не в количестве стикеров и обсуждений. Она в том, чтобы через два дня у руководителей появилось одинаковое понимание бизнеса, несколько действительно важных решений и персональная ответственность за их исполнение.