Стратегическая сессия Boca Room: кейс роста выручки, рентабельности и управленческой команды

«У нас много проектов. Но какие из них реально двигают бизнес?»

С Boca Room мы начали с довольно знакомой для растущего бизнеса ситуации. Компания развивается. Команда сильная. Руководители инициативные. Идей много. Проектов ещё больше. У каждого есть свой участок работы, свои задачи, свои улучшения. Со стороны это выглядит хорошо.

Проблема обнаруживается чуть позже. Когда задаёшь простой вопрос: «Как конкретно этот проект повлияет на выручку или рентабельность?» И ответ появляется не сразу. Именно вокруг этого вопроса в итоге и строилась значительная часть нашей работы.

С каким запросом мы начали

Перед командой стояла амбициозная финансовая цель. Но собственнику было важно не просто поставить план продаж. Нужно было понять:

• как должна выглядеть компания, способная этот план выполнить;
• что должно измениться в продажах;
• какие инструменты нужны руководителям;
• какие процессы необходимо автоматизировать;
• как развивать менеджеров;
• какие функции должны быть внутри команды;
• что должен перестать делать собственник и операционный руководитель лично.

Поэтому на стратегической сессии мы работали не только с коммерцией. Обсуждали оргструктуру, роли руководителей, работу шоурумов, продажи, мотивацию, обучение, аналитику, IT, финансовое управление.

Но здесь появилась первая ловушка. Хорошая команда очень легко генерирует слишком много хороших идей. А реализовать одновременно всё невозможно.

После стратегической сессии начинается самая сложная часть

На стратегических сессиях обычно высокая энергия. Люди два дня обсуждают бизнес, находят ограничения, придумывают решения, фиксируют проекты. Все расходятся с ощущением: «Вот теперь точно всё изменится». А через месяц операционка возвращает компанию обратно.

Поэтому с Boca Room мы сразу продолжили работу в формате трекинга. Примерно раз в две недели команда возвращалась к проектам. Но мы не просто спрашивали: «Сделано или не сделано?» Гораздо важнее были другие вопросы:

• Какой результат должен был появиться?
• Что изменилось в цифрах?
• Повлиял ли проект на выручку, прибыль, скорость или эффективность?
• Если не повлиял — зачем мы продолжаем его делать?

Именно здесь стратегическая сессия начала превращаться в управленческую систему.

Первый конфликт: проект сделан. А результат где?

Один из крупных проектов — BI. Команда много времени вложила в аналитику. Появился инструмент, позволяющий видеть:

• кто из менеджеров какие продукты продаёт;
• кто умеет продавать определённую категорию;
• у кого есть провалы;
• где находится потенциал роста.

На первый взгляд проект можно было закрыть: BI создан. Но этого недостаточно. Поэтому на одном из трекингов я задал другой вопрос: как сделать так, чтобы этот инструмент помог получить нужную выручку и рентабельность?

И разговор сразу изменился. Например, аналитика показывала: один менеджер отлично продаёт определённую продуктовую категорию, другой практически её не продаёт, третий хорошо работает с одним ассортиментом и почти игнорирует другой.

Это уже не просто красивый отчёт. Это основание для управленческого решения:

• кого обучить;
• какой опыт передать;
• какую категорию усилить;
• что продвигать;
• где находится персональная точка роста менеджера.

BI перестал быть IT-проектом. Он начал превращаться в инструмент управления продажами.

Второй конфликт: обучение или просто тестирование?

На одном из трекингов разбирали ещё один проект — систему обучения. Команда описывала тесты: по продукту, регламентам, работе с системой, нестандартным расчётам, внутренним инструментам.

И в какой-то момент возник очень правильный вопрос: это система обучения или система проверки знаний?

Разница огромная. Провести тест не значит научить человека продавать. Настоящая система обучения должна включать план развития, контент, обучение, проверку, практику и главное — изменение рабочего результата сотрудника.

Поэтому постепенно мы возвращали каждый проект к одному критерию: не «что сделали», а «что благодаря этому изменилось?»

Один из проектов дал очень показательный результат

Компания запустила систему наставничества для новых менеджеров. Через несколько месяцев появился первый полноценный результат эксперимента: новый сотрудник прошёл программу и три месяца подряд выполнял план выше установленного уровня.

Но самое интересное случилось дальше. Команда не сказала: «Отлично, оставляем всё как есть». Они разобрали саму механику и обнаружили: наставник особенно сильно влияет на адаптацию сотрудника в первый период, дальше ценность такого интенсивного сопровождения снижается.

То есть проект не просто «сработал». Команда получила данные и начала улучшать саму модель наставничества.

Для меня именно так выглядит нормальная управленческая работа: гипотеза → внедрение → цифры → вывод → изменение системы.

Пришлось учиться отказываться от собственных идей

Ещё один важный результат трёх месяцев — команда начала спокойнее закрывать проекты, которые потеряли актуальность. Это намного сложнее, чем кажется. Если руководитель несколько месяцев продвигал идею, психологически хочется её закончить. Даже если бизнесу она уже не нужна.

На финальной встрече мы прошли по всему портфелю проектов. И часть решений звучала примерно так:

• это больше не делаем;
• здесь нашли более простой способ;
• это пока автоматизировать рано — сначала обкатаем процесс вручную;
• здесь первоначальное решение оказалось неактуальным;
• этот проект почти завершён.

В итоге от большого стартового набора инициатив осталась небольшая группа проектов и задач, которые действительно имело смысл довести. Это тоже результат.

Сильное управление — не когда команда способна реализовать всё, что придумала. А когда она способна вовремя отказаться от того, что больше не нужно.

Хороший пример — автоматизация распределения работы

Команда хотела автоматизировать один из внутренних процессов. Но в ходе работы стало понятно: методология ещё не устоялась. Если автоматизировать её сейчас, можно просто быстро автоматизировать неправильный процесс.

Поэтому приняли другое решение: сначала отработать механику вручную, понять правила, добиться стабильности — и только потом автоматизировать.

Очень простая мысль. Но компании постоянно делают наоборот: сначала покупают или разрабатывают систему, а потом пытаются понять, какой процесс она должна обслуживать.

Начали появляться решения, напрямую влияющие на рентабельность

На последнем трекинге команда разбирала ещё одну практическую вещь — скидки.

Менеджеру проще закрыть клиента скидкой. Особенно когда хочется быстрее получить сделку. Но для компании это прямое влияние на рентабельность.

Поэтому команда начала использовать аналитику не только для оценки объёма продаж. Стало важно видеть:

• какие сотрудники слишком часто используют скидку;
• кто способен продавать ценность без снижения цены;
• где скидка действительно является последним инструментом закрытия сделки, а где превращается в привычку менеджера.

После этого появились обучение, разбор менеджеров, индивидуальная работа и аналитика поведения продавцов.

То есть фокус сместился с «продайте больше» на «продайте больше, сохранив экономику сделки».

Не все проекты получились

И это тоже важно показать. Например, проект базы знаний двигался медленнее, чем планировалось. Причина оказалась банальной: у команды просто не хватало ресурса.

Можно было ещё несколько месяцев переносить срок. Но вместо этого приняли другое решение: выделить под проект отдельного человека, который не только соберёт базу знаний, но и поможет встроить её использование в работу компании.

Потому что сама по себе база знаний ничего не меняет. Она начинает создавать ценность только тогда, когда сотрудники реально ей пользуются.

За три месяца изменился и сам язык команды

В начале сопровождения разговор часто строился вокруг задач: «сделали BI», «провели обучение», «запустили проект», «написали регламент».

К концу периода я всё чаще возвращал команду к другому вопросу: какой измеримый результат появился благодаря твоей работе? Не сколько встреч провёл. Не сколько часов потратил. Не сколько документов написал. А изменились ли продажи, конверсия, рентабельность, скорость работы, качество сотрудника, затраты?

И на финальной встрече этот вопрос уже перестал выглядеть странным. Руководители начали отвечать результатами.

Что произошло с коммерческим результатом

Через три месяца после стратегической сессии команда показала сильный результат. Один из месяцев компания закрыла на 126,7% от плана — это был один из сильнейших результатов года. При этом удалось сохранить высокую рентабельность бизнеса. Команда также оценивала своё движение к годовой цели как реалистичное при сохранении текущего темпа.

Я специально не хочу писать: «Мы провели стратегическую сессию — и продажи выросли на 26%». Так было бы красиво. Но это было бы неправдой. На результат влияет рынок, команда, продукт, сезонность, собственник и десятки других факторов.

Корректнее сказать иначе: за три месяца после сессии компания не только показала сильный коммерческий результат, но и начала создавать управленческие механизмы, которые этот результат поддерживают. А это намного важнее разового хорошего месяца.

Что реально изменилось за три месяца

• Появился работающий BI-контур, который начали связывать с развитием конкретных продавцов и продуктовых категорий.
• Был протестирован проект наставничества, получен измеримый результат и скорректирована сама модель сопровождения новичков.
• Команда начала анализировать влияние скидок на рентабельность и использовать данные для обучения менеджеров.
• Часть внутренних процессов была автоматизирована или подготовлена к запуску.
• Большой портфель стратегических инициатив был пересмотрен: часть проектов завершена, часть потеряла актуальность, часть была упрощена.

По оставшимся инициативам стало понятнее, что именно является результатом и когда он должен появиться.

Но одна проблема осталась особенно важной

Во время проекта ещё сильнее проявилась роль операционного руководителя. Это был сильный человек. Он держал огромное количество процессов, глубоко погружался в детали, знал цифры, контролировал проекты, мог быстро найти решение.

И именно поэтому возник следующий риск: не построили ли мы вместо компании, зависящей от собственника, компанию, зависящую от одного сильного операционного руководителя?

Это очень тонкая ловушка. Собственник хочет выйти из операционки. Нанимает сильного человека. Становится легче. Но через некоторое время обнаруживается: теперь десятки решений, проектов и коммуникаций сходятся уже не к собственнику, а к новому центру. Формально система изменилась. Но зависимость от одного человека осталась.

Поэтому следующий этап работы был уже не только про проекты. А про самостоятельность руководителей.

Сильная команда — это не команда, которой хорошо управляют

Это команда, руководители которой умеют сами держать результат.

Если задача не выполнена, руководитель должен прийти не только с причиной. Он должен понимать:

• что произошло;
• почему;
• что собирается изменить;
• когда проверит;
• какой результат ожидает получить.

Если каждый раз всё это формулирует операционный директор, самостоятельность команды не растёт. Растёт только нагрузка на него.

Именно поэтому на трекингах я иногда специально останавливал обсуждение решений. Потому что сильный руководитель очень быстро может придумать ответ за подчинённого. Но в этот момент он снова забирает ответственность себе.

Что в итоге дала связка «стратегическая сессия + 3 месяца сопровождения»

Если бы работа закончилась после двух дней стратегической сессии, команда получила бы цели, проекты, ответственных, сроки. Это уже неплохо.

Но именно трекинг показал реальную ценность работы. За три месяца стало видно:

• какие проекты действительно влияют на бизнес;
• какие нужно закрыть;
• где руководитель способен самостоятельно получить результат;
• где инструмент создан, но пока не используется;
• какие процессы имеет смысл автоматизировать;
• где команда всё ещё зависит от одного сильного человека;
• какие управленческие навыки необходимо развивать дальше.

Стратегическая сессия дала направление. Трекинг превратил направление в практику управления.

Почему я всё чаще не рекомендую проводить стратегическую сессию без сопровождения

Потому что настоящие проблемы начинаются не на сессии. Они начинаются через две недели. Когда у руководителя срочный клиент, появляется новая задача, сотрудник увольняется, срок проекта сдвигается, первоначальная гипотеза не работает, операционка съедает календарь — а стратегическая задача начинает выглядеть менее важной.

Вот в этот момент компании нужен не ещё один список задач. Ей нужна дисциплина управленческого цикла: результат → факт → отклонение → причина → решение → следующий шаг.

Если такой ритм появляется, стратегическая сессия продолжает работать через несколько месяцев после её окончания. Если нет — даже лучший двухдневный разговор постепенно превращается в папку с красивыми фотографиями флипчартов.

Когда такой формат особенно полезен

Стратегическая сессия с последующим трекингом особенно нужна компании, если:

• собственник хочет выйти из части операционки;
• есть сильный операционный руководитель, но слишком многое замкнуто на нём;
• у команды много проектов, но непонятно, какие реально влияют на финансовый результат;
• руководители регулярно отчитываются о действиях, но не всегда могут назвать измеримый результат;
• аналитика есть, но решения на её основе принимаются нерегулярно;
• задачи после стратегических встреч постепенно растворяются в операционке;
• хочется понять не только «что делать», но и кто из команды способен самостоятельно удерживать результат.

В таких проектах мне особенно интересен не сам день стратегической сессии. Самое ценное начинается после неё. Когда красивые решения сталкиваются с реальным бизнесом. И становится видно, какие из них действительно работают.

Результат проекта Boca Room

За три месяца стратегическая повестка компании стала заметно более сфокусированной. Команда пересмотрела портфель проектов, довела часть инициатив до результата, от части осознанно отказалась, начала использовать аналитику для управления продажами и обучением и получила первые подтверждённые результаты новых управленческих практик.

Одновременно компания показала один из сильнейших коммерческих месяцев года — 126,7% выполнения плана, сохранив высокую рентабельность.

Но для меня главный результат проекта в другом. Команда постепенно начала переходить от вопроса «что мы сделали?» к вопросу «что благодаря нашим действиям изменилось в бизнесе?». И именно с этого вопроса обычно начинается настоящее управление.

Что говорит собственник

«Стратсессия — это единственный инструмент, который кардинально поменял игру в моих компаниях. Сотрудники выросли из линейных в настоящих руководителей. Начали мыслить цифрами и прибылью компании, сами стали запускать проекты, начали отвечать за результат компании.

На стратсессиях появляются лидеры, которые раньше внутри компании не могли проявиться. Команда объединяется и решает очень сложные задачи. Без стратсессий нет роста.»